ビジネス・リーダーいろは講;「統率力とは」

【米国ワシントンDC;トーマス・ジェファーソン記念館】

 

私は多くの後進に、泊まりがけの研修では「人生線」なるものを書かせます。

 

模造紙が最大の大きさですが、だいたいA3版かB4版の白紙の真ん中に、まっすぐな水平線を

一本引きます。
線の左端に黒丸を描き「0歳」と記します。
右端にも黒丸を描き、「死ぬ年齢」を書きます。
その水平線を「人生線」と呼びます。

そこに当分(一歳毎)の目盛りを引きます。
10歳刻みでやや太めの少し長い目盛りを引きます。
現在年齢の所に、三角印を書きます。

その点の左は過去ですね!
右側は未来になります!
未来の線に、ありったけの「豊かな最高の実現可能な人生目標」を書きます。

 

実は、私が26歳の時、日経新聞の下広告欄の片隅に「人生設計セミナー」なるものを見つけま

した。
当時、「マーフィーの法則」に溺れていた時期でもありました。
おおよそ当時の給料の1.5倍もする2泊3日のこのセミナーにお金もないのに勇んで申込みを

してしまったのです。
集まった人数は6人。
私は真剣でしたが、他の人たちを見ますとどうも坊ちゃん・お嬢ちゃましている人ばかりでした。
セミナーは夜中までありました。
やっぱり、坊ちゃん・お嬢ちゃましている人達は途中抜けして部屋に戻ったり、ついにはたった

の3日間なのに、初日で居なくなったりしました。

 

私に取っては、講師の先生の話が新鮮でどんどんのめり込んで行きました。
そのセミナーのメインテーマが「人生線作成」だったのです。
3日間、100%寝ないで真剣に、しっかり「人生目標」を書きました。

 

「人生線」は、書き出すと「フィッシュ・ボーン方式」の書き方になります。
真剣に取り組みますと、白紙だった紙がほぼ真っ黒になります。
書き切れないと裏面にも書きます。

 

当時の私は、なんと60歳で出家としました。
それから死ぬまでの間は、・・・、実は、・・・まったくの空欄にしてしましました(^^;

なのに今年1月、古希を迎え、出家のめども立たず、「あの人生線」ではとっくにあっちに行って

いる年齢です(^^♪

 

さて、「統率力」とか「指導力」をひっくるめて「リーダーシップ」と呼ばれることが多いですね!?
その本質は、人が人に及ぼす「影響力」なんです!
つまり「対人影響力」なんですね!

その素朴な形は、私が子供の頃には遊びの集団の中に観られました。
こどもたちが遊んでいるとき、その中の誰かが、
「今度はこうしようぜ!」とか、
「あっちへいこうぜ!」
と言って仲間をある方向へ動かしていくことがあるますね!?

 

グループを動かすうえで最も「影響力」の強かったのが「リーダー」なんです。
つまりガキ大将でした。
彼の及ぼした「影響力」が、「統率力」なんですね!

定義するなら、「統率力」というのは、グループやメンバーをある方向へ動かそうとして 影響を

及ぼすことなんですね!

 

この定義からすると、「統率力」っていうのは、もともと「地位」とか「権限」とはかかわりない

んですね!
ましてや、「学歴」とか、「男女」「性別」には無関係なんです!

 

実は部下や後輩が、上司に対して「影響力」を発揮することもあります!
野球チームやサッカー・チームなどでも、監督よりコーチや有力選手の方が「影響力」が強い場合が

ありますよね!

しかし、職場の長たる管理者・監督者は、この「統率力」を大いに発揮することを組織から公式に期待

されているんです!

 

ですから、上で述べた定義を管理者の場合に当てはめていいますと、
「管理者の統率力(リーダーシップ)とは、職場の目標を達成すべき方向へ、部下の個性の発揮と自発的

な行動を促しながら影響力を及ぼす働き」

と言えます!

 

ところがですね!
ビジネス現場のリーダーたる管理者は、大いに「リーダーシップ(つまり対人影響力)」を発揮しよう

として、部下や後輩にあれこれと働きかけますね!?
「さあ、今日も頑張って仕事をやろうぜ!」とか、
「この仕事は、君に頼むよ!」
などなど・・・。

こうした働きかけが、部下や後輩達にどのように受けとめられているんでしょうか?

 

部下や後輩達が、どう受けとめるかという観点からみるとき、二つの段階が考えられるんです!

一つは、
「管理者の意図がそのとおりに実現したかどうか?」
つまり「働きかけが成功したか?失敗したか?」なんです。
完全に失敗することは少ないんですが、ややもすると要領よく手を抜かれることはありうるんです(^^;

 

二つ目は、
たとえ成功したとしても「喜んでやってくれたのか?」
それとも「しぶしぶやったのか?」
という部下の側に立った満足の度合なんです!
しぶしぶやるようでは、効果は長続きしないでしょう!?
喜んでやってくれるような、すなわち、部下の自発性をひき出すような「影響力」こそ大切なんですね!
つまり組織の要請にも応えられ、部下の欲求も充足できる「リーダーシップ」こそ効果的といえますね!

 

効果的な「影響力」を及ぼしていくためには、そのとき、その場(状況)で、具体的で適切な行動をとら

なければなりません!

たとえば、会議が行き詰まって皆が困り果てているとき、新しい観点からの意見を出してそれに皆が賛成し、

一気に結論が決まったような場合、この「新しい提案」という働きかけは、その場での、その集団に対して

効果的な「影響力」を与えた、つまり「リーダーシップ」が発揮されたとなるわけなんです!

このように、日常の一つ一つの具体的な管理者の部下・後輩への働きかけが、「影響力」となって「統率力」

につながるんです!

 

「統率力(リーダーシップ)」の機能には、大きく四つあります!

 

【要望性】
管理者に求められている重要な役割というのは、職場や組織の方針・目標の達成にあります!

【要望性機能】というのは、部下に仕事や作業を指示したり指図して、かれらに最大限の能力を発揮する

よう求めるべきなんです!

 

仕事の進行状況を統制し、督励する働きであります。

 

そうなんです!
すなわち、職場の「生産性」を高めることを意図した働きかけのことなんです!
目標の達成を厳しく求めることなんです!
仕事の質や、ムダやロスについて高い要求を部下に行うことなんです!
でも留意したいことは、「要望性」というのはただ単に、部下に対して厳しくあればよいということでは

ないんです!
あくまでも、目標達成のためにとられる行動であり、管理者の個人的感情や、保身のためにとるべき行動

ではありません!

 

管理者自身が、職場の目標と計画をしっかりと認識し、部下にそれを正しく理解・遂行させるための働き

であることを忘れてはなりませんね!


【共感性機能】
管理者が部下に対して、さまざまな要望を行うのと同時に、実は部下も管理者に対して同じように、いろ

いろな管理者・上司に対して要望、期待を抱いているはずですね!?

 

【共感性機能】というは、管理者の協働者である部下の考えや感情などを、部下の立場で考え、そして感じ、

部下に対して支持と援助を与え、職場の中に信頼関係を醸成する働きなんですね!

例えば、やる気をなくしている部下を勇気づけたり、部下の功績をおおいに認め賞賛することなんです。
そんな環境をつくることによって何でも言い合える雰囲気が職場にできあがれば、職場はイキイキするで

しょう!(^^)

 

管理者のこのような働きかけによって、部下は上司から理解され、支持されていることを実感できます。
管理者から出される要望を受け入れる気持ちにもなりますね!

 

【要望性機能】が十分に機能するための「触媒」としての働きをしているんですね!

ですから【共感性機能】は、単なる温かさや思いやりではなく、その根底には、部下に対する真剣な「関心」

と「信頼」が必要なんですね!
「何かのための手段として、取った共感性もどき」はすぐに見破られ、効果を失ってしまいます!
こんなのを「姑息(こそく)」って言うんです!

 

【通意性機能】
【通意性機能】というのは、「意思疎通」を簡略化した用語なんです!

仕事を進めていく上で必要な情報や知識を、部下に提供することによって、部下の仕事の意味づけと位置

づけを行う働きなんです!

 

【要望性機能】の発揮によって、部下は管理者が何を期待しているかは解るんですが、なぜそれを期待して

いるかが十分に理解されない場合があります!
要望していることの根拠を説明し、さらにもう一歩踏み込んで、部下の知識とか経験の足りないところなど

を教えたり、諭したりすることによって、仕事の位置づけと将来への見通しをつけさせる働きが【通意性機能】

なんです!

 

部下に仕事の方針や計画を知らせるとか、他のセクションとの関係を教えるとか、不足する知識や技術を

教えるとか、会社全体の動向を伝えるなどが具体的な行動の例ですね!

 

当然なんですが、【通意性機能】はただ伝達するだけでは不十分ですね!
伝えたことを部下に理解、納得させてはじめて、その効果が顕れるんですよ!

 

【信頼性機能】
実はここは押さえておくべきなんですが、・・・、

 

管理者と部下の結びつきというのは「人為的」なんです!
お互いに「この上司なら」とか、「この部下なら」と、納得した上で結びついたわけではありませんよね!?
ですから、管理者がリーダーとしてその役割を果たすためには、「この上司なら大丈夫だ」という部下の

側からの「納得性」が基盤になるんです!

 

【信頼性機能】というのは、このように部下に対して「信頼」と「納得」をさせる働きなんです。

まず、職場内外の状況の変化に適切に対処し、自らが企画を立案し、問題を解決できる力、つまり意思決定

の迅速・有能さが第一の要因なんです!

 

「優柔不断」はいけません(^^;

さらに、部下が求めてくる疑問とか問題提起に対して、的確に対応し、評価し、誠実に応えていくことが

第二の要因ですね!

だから職場において、管理者が「統率力(リーダーシップ)」を発揮する際の行動というのは、基本的には

「信頼性機能」が前提になるんです!

 

この【信頼性機能】が要求される度合というのは職種や部署によって異なるんですが、ある程度満たされて

いないと【要望性】【共感性】【通意性】のいずれも円滑に機能しない場合が多いんですよ!

 

高い【信頼性】に基盤をおくことによって、「統率力(リーダーシップ)」のより直接的な機能である

【要望性】【共感性】が、車の両輪のごとく推進力として効果を発揮する訳です(^^)

 

ところで・・・、管理者が部下に「影響力」を及ぼす場合、その「影響力」の源泉は大きく二つのものが

あるですね!

 

一つは「地位」や「権限」です。
もう一つはリーダー自身の身に備わった「全人格的な影響力」です。

「肩書」や「権限」は確かに効き目があります。
部下としては上司の命令には逆らいがたい(^^;
しかし、「権限」にも限度があります!
あまり「権限」を振り回すと部下は反発しますね(^^;
実は、心ひそかに報復措置を考え出すかもしれないんです(^^;
たとえば、自分たちの責任にはならないようなやり方で上手に上司の足を引っ張る・・・(^^;

そうなんです!
「権限」に頼るのは、「最後の伝家の宝刀」と考えるべきです!

それよりも、もう一つの「人格的な影響力」に磨きをかけるべきです!

 

そのためには、どうしたらいいかと言いますと、
「自分が、部下や職場に及ぼしている影響力の内容や程度を正確に掴む、意識すること、そして一つ

ひとつ改善のための努力をする!」
ということなんです!

 

いいですか!
部下のためによかれと考えてしたことが、逆に部下から反発を招くということはよくあるでしょう!?
部下は必ずしも、自分の意図どおりに受けとめているとは限らないんです!
自分では十分にやっているつもりでも、それは本人の「つもり」に過ぎません!
部下の受けとめ方との間には「ズレ」があるんです!
この「ズレ」は、もちろん心理的な「ズレ」です!

 1)これからの自分の行動が他人や部下に及ぼす反応に敏感になること

 

 2)今までの不適切な行動を思い切って改善する勇気と柔軟性をもつこと

 

 3)他人からの率直な指摘を常に素直に聴くこと

 

 4)行動改善の目標を設定し、努力を持続すること

 

以上の4つの努力目標を掲げ、なおかつ、そんな上司、先輩、師に巡り会うように「引き寄せの念力(想念)」を
持って生きてゆくのが、私のお薦めなんです(^^)

 

今回は、・・・チト長文となってしまいました(^^;

 

ありがとうございました。

 

 

 




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